赛诺公司的企业咨询服务，在2020年前并不是公司的主要业务；

赛诺公司创始人有着18年的物流公司管理经验，和16年的企业研究经历，先后研究、学习走访了超200家国内的成功企业，对企业管理有一定的心得和实战经验；

2020年前的企业咨询，主要是各种原因，朋友邀请，朋友与朋友的推荐，甚至是广东中小企业联合会的推荐，为十来个为了公司做了一些简单的咨询和培训；

主要的内容包含：

1、 物流公司的管理模式/运营模式的探讨，以公司创始人/执行人的探讨为主；

比如广州一家物流公司，从在南方大厦开档口开始，经历了9年的发展，后因档口竞争太大，从高利润逐步走向了亏损，后撤出南方大厦，搬到白云区云城路附近，从档口模式转变为公司运营后，找不到运作的方向和思路，于是朋友的朋友介绍，为其做了物流公司业务咨询；主要的咨询内容包含：

（1）该公司之前的档口模式，获得了部分客户资源，公司搬迁后，公司业务团队主要是跟进原有零散客户，公司未来的核心业务方向问题；

（2）档口模式下，业务来源主要是门店客和广告位推广为主，搬迁后，业务的开发模式需要重新定位；

（3）业务团队的管理，从服务型转变为开拓型，对业务团队的管理和业务激励，提出新的要求；

（4）公司内部结构调整，减少之前客服型岗位，重视招聘和绩效，重视公司管理规划，打造销售团队的核心地位和考核要求；

（5）重视使用物流系统，用赛诺的公司管理系统CMS，客户关系管理系统CRM，仓库管理系统WMS等，部分岗位人员减少一半以上，但效率更高；

（6）管理人员的思维变化，从扁平化管理（二级管理模式），向部门标准化管理（三级管理模式）升级；从经验管理，向专业管理升级等；

该公司后续发展还可以，虽不能全部实施，但转型还是成功了。

2、物流公司的转型升级模式咨询；以公司创始人/执行人的探讨为主；

也是广州的一家物流公司；该公司在小北附近，公司主要做非洲马拉维这个国家的代采购和物流运输，公司已经做了很多年了，公司有20名左右员工；每年约200条高柜的货量；创始人女老板是船公司操作出身，有一定资源，有发展的想法，也努力实践；

他们当时面临的问题是，公司的业务过于单一；目标客户群已到天花板，公司业务开发模式缺乏等问题；

这个公司做的咨询建议主要有：

（1）管理模式的升级，需要马上进行二级管理模式向三级管理模式升级；物流公司当人员超20人，不管以前是什么模式什么原因建立的运营模式/管理模式，都需要进行部门化管理模式的转变；让创始人/老板解放出来，才可以做更重要的公司方向决策性的事情；

（2） 建议马上组建销售团队，单一的市场，天花板的业务目标客户群，在具备极大不稳定性和快速变化的今天，是非常危险的；

（3） 在确保之前业务稳定的前提下，增加业务目标范围；作为专线模式，增加新的市场很有必要，虽然市场早已饱和，进入别人的市场意味着激烈的竞争，甚至是恶性竞争，但也无退路；

（4） 公司利益分配制度升级，采用比较有激励作用的员工股权制模式，可以很好的支持部门管理模式下的激励和绩效，又对老员工有合理的交待；

（5） 在稳定原有业务的前提下，进行业务的转型升级，主要是销售模式的转型，光组建销售团队还不够，要建立销售团队的核心位置和绩效考核模式，不管是KPI还是其他模式，这些细化的模式其实不重要，重要的是要重视这个团队的“源头活水”的作用；在原有业务还比较稳定的前提下，利用好这个缓冲期，实现业务的转型升级。市场化的业务开拓模式，才是物流公司的未来；

虽然这个公司的业务一直比较稳定，但能居安思危是非常难得的。作为公司的创始人/负责人，要改变管理模式，最先要改变自己的认识和想法，否则，对员工的培训，甚至派员工去学习”快餐式“管理，是不会有真的变化的。尽管问题显而易见，但改变确是从心开始。在中国的小企业里，人情化管理始终是一颗定时炸弹。但想要升级管理，却需要有任正非先生的那种要求：先照搬学习3年，再提出自己的意见；

3、物流公司发展到一定阶段的改制问题

也是广州的一家物流公司，做跨境电商物流的，说白了，就是找跨境电商的卖家，给他们发货，把各种各样的货，拉回仓库分类处理后，分类分代理发出去，赚运费差价；

这家公司是2009年参与的改制咨询，这个老板有志向有魄力，敢想敢干。在公司发展到了一定的阶段，借助国家给的新政策，于是思考拉公司员工一起干，就是想着改制；

他们当时是具备改制条件的：公司做了10多年了，业务模式已经成熟；公司有一定规模，有良好的部门管理模式，有一批老员工等；

具体的改制建议是：

（1） 申请5000万股份制科技公司；成立股份制管理委员会；

（2） 老板自己持有不少于2000万股权；

（3） 对公司员工销售3000万股权，每股一元；

（4） 尽可能劝公司部门管理人员购买股权；建立公司管理层股权架构；

（5） 公司高层管理人员建议购买更多股权；

（6） 销售团队推进实行阿米巴管理模式；

这个公司老板对这个股份制建议执行很到位。改制完成后，公司老板变成了最大的股东，持股2000万元；公司副总持股1000万元；公司各部分36个负责人及员工共持股2000万；公司上下形成了”我是股东，公司赚钱有我一份“的意识，之后不到1年时间，公司从原来的几十个员工，快速发展到销售部28个业务小分队（阿米巴管理模式），共300多人，并在深圳成立分公司；公司从原来注册资金200万元的小公司，升级为广东省级的5000万级别的股份制公司；成功实现了”做大“的想法；

4、销售团队的管理和激励问题，是咨询的最多，也是最关键的问题。

整体表现是公司业务量不足，业务团队销量低下，业务人员留不住等问题；

这是大部分物流老板面临的困境，究其原因，还是激励机制不合理，或公司框架不合理问题。

这个问题要具体问题具体分析，这里我不讲案例了，每家公司面临的问题不同，案例不具备共性；

5、物流的核心业务问题，对物流行业未来的走向迷茫，公司缺乏核心竞争力的问题；

这个问题也是大家咨询比较多的问题；

大环境下，物流各个板块确实都面临艰难，这是不争的事实；

但大家要关心的，确实更多的是未来走向问题；近几年物流行业一再戏剧性变化，做同行做直客，做代理做供应链，似乎都看不到相对安全的未来；国际铁路，跨境电商的风靡一时，是不是值得跟随？这些确实需要探讨。

这里我也没有特别好的案例讲，只能是迷茫中大家来探讨，找一条适合自己发展的路罢了。